成本管控要真的实现降本且增效，必须在企业价值链中嵌入利益链，同时构建业务数据和财务数据体系，让降本增效落到数字上。

  如果用一张图，来进一步阐述在成本管控的底层逻辑搭建好之后，怎么样开展具体工作？

  下图从成本时间维度，对如何落在搭建了成本管控的底层逻辑之后，应该在哪几个方面进行工作部署。

  但是有人肯定会说：“底层逻辑、成本管控框架等都太虚了，能不能讲一讲具体的操作细节，比如成本分析、成本改善等”。

  为什么财务人没有从体系化视角来看待成本分析（成本目标与规划-精细化成本核算-成本分析-成本绩效管理），而是以单独的成本模块（具体的成本分析方法）来认识成本分析呢？

  简单讲，体系化的成本分析，是需要管理土壤的，并不存在拿出某种成本分析方法或成本分析模型，就能轻松实现成本管控的效果。

  复杂一点来说，因为在相当长的一段时间内，一方面民企不需要在价值链中设计利益链，也能实现各项目标，经典的老板语录“爱干不干，不干滚蛋，你不干大把人抢着干；另一方面民企的管理奉行的是“乱拳打死老师傅”的混乱战法，而成本管控所需的、计划、目标、预算等都没办法实现。在这种经营理念和管理方式下，企业管理者还提出财务要创造价值，要转变思维从核算成本到管控成本。

  因此从实用主义来说，日常成本工作中，大家一致认为成本分析才是具有含金量的（至于是不是通过成本分析，起到察觉缺陷、改善问题、促进生产经营那就是另说了）。因此掌握不同的分析维度、不同的分析图表、不同的分析形式都能让成本分析这项工作“增值”，才能让老板们感觉财务在做事情，在朝着创造价值方面努力着。

  但如实说，根据上图成本管控三阶段理论（核算前、核算中、核算后），这种深挖末端的财务分析，本质上来说都是数据展示，而且是被动接受前端数据后，进行的数字重新排列组合的游戏。

  于是乎现实中的成本工作，出现了在“核算前”进行躺平，不介入业务端、不参与业务规范、不引导成本目标设定，理由就是企业管理混乱，成本管理的计划和管控没有落地的基础。同时在“核算后”进行内卷，卷表格样式，卷数据分析维度，卷PPT样式，理由就是企业管理者和财务人都认为财务分析是一个金矿，可以挖掘其中的价值。

  但是能否通过财务分析挖掘出“金矿”，在于挖掘前要不要进行有效勘探（成本的规划、目标、管控），然后根据勘探规划和作业目标设定，进行具体挖掘工作作业计算（成本精细化核算）。

  面对以上成本管控的现状如何破局，我认为能从成本精细化核算为突破口，通过精细化成本核算，介入前端，服务后端，一点一点实现改变。

  首先我们要改变成核算的意识，认识到核算是前端业务和后端财务分析的桥梁，如果没有搭建起这样的桥梁，非常有可能会难以让成本管控通畅。

  比如前不久某成本会计问我：“为什么SAP中，WIP（在制品)存在负数差异？”。这位同学用SAP快一年了，其中大部分时间在熟悉系统操作（按照结账流程，一步一步操作下来），保证每月能否根据相关要求结账，因此对于系统中的数据也没有过多的关注，偶然看到在制品数据为负数感到很奇怪。

  实际上就是这位同学没有对SAP的最基础的核算逻辑搞清楚，或者说只管算出一个数据，压根没时间去弄懂“没用的系统逻辑”。我当时把下图给他看，其实不是他不懂，而是他对于成本核算的认识，认为这不过是按照既定流程做相关操作的事情，懂系统的数据逻辑并没什么实质性作用。

  有人肯定会说：“只要会按照操作流程，得出最终成本数据即可，上面这么多东西没什么作用”。

  这种思维背后是把成本核算当做“操作工”，按部就班完成既定步骤即可，实际上成本核算应该是“设计师”，依据业务数据和业务模式进行系统模块设计和成本核算精细化设计。这也就是以上我提到的改变传统核算意识，建立以精细化核算为桥梁，向前引导业务规范，向后为财务分析提供价值数据。

  其次我们应该以精细化思维，基于成本作业动因，对成本核算的进行精细化处理。

  成本核算精细化之一就是分摊规则精细化。很多时候企业成本核算的分摊规则非常粗放，比如料工费分摊统一用数量、原材料金额、标准工时；比如用在制品用约当产量法，但又直接根据会计教材的50%来设定；比如在制品期末变化较大，又为了计算方便，全部直接人工肯制作费用全部由完工产品承担。就分摊标准来说，精细化核算根据每个工序特点，设定分摊规则，有极大几率会出现甲工序用机器工时、乙工序用人工工时、丙工序用具体作业数据。

  直接生产所带来的成本中心：是指其成本费用可以直接计入成本对象的工作中心，工作中心是设备、场所和人的组合，一般按照车间、产线或配料系统来设置不一样的直接生产所带来的成本中心。如A线生产所带来的成本中心、B线生产所带来的成本中心、C线生产所带来的成本中心、D生产所带来的成本中心、E生产成本中心。

  间接生产成本中心：是指其成本费用不能直接计入成本对象，需要经过分摊计入的工作中心，一般按照职能来设置不一样的间接生产所带来的成本中心，比如仓储成本中心、锅炉房成本中心、机修班成本中心、生产公共成本中心。

  在规划好成本中心之后，就是如何设定间接分摊系数，将间接生产所带来的成本中心制造费用合理分摊到直接生产所带来的成本中心。精细化核算就是需要区分不同料型应承担的合理间接制造费用而设定的分摊标准。

  我们经常听到成本会计讨论：“你们公司直接人工和制造费用按照实际工时分摊，还是按照标准工时分摊，还是按照数量分摊”。这句话背后反应了现实中企业成本费用分摊规则比较单一，不能有效满足精细化成本核算的要求。

  每一间接生产所带来的成本中心费用分摊到直接生产所带来的成本中心系数测算方法因业务内容不同及费用发生方法不一样而不同。

  原料仓分摊系数的影响因素较多，主要涉及不同料型耗用的物料不同，其物料的存储方法不一样，费用的发生在不同的原料中亦是不同，对原料仓的分摊系数采用如下方式和步骤：

  1)根据各料型的产量及耗用结构，计算出各种物料在不同存储方式下的理论耗用量；

  2)汇总各料型耗用物料的不同储方式的理论耗用量，作为原料仓费用的分配标准；

  3)将原料仓费用划分出人工、折旧（筒仓，叉车、其他）、电、叉车费用、其他费用；

  4)工厂在费用与存储方式来进行分配，如筒仓费用仅在筒仓料中分配，叉车费用在散料、袋装料中分配，其中的分配系数由工厂按真实的情况填入分配比例；

  为什么我要拿原材料仓和成品仓举例，因为对于很多企业来说，在未达到一定体量下，很多分摊没必要搞这么细，按照一般财务人的说法就是“意义不大”。这种说法也不能说是错误的，但是某些特定的程度上会让我们放弃对精细化核算的要求，停留在差不多就可以了，没必要搞这么细致的思维圈。

  什么是核算业务精细化？就是针对具体发生的费用，比如低值易耗品（如刀具、模具、工装夹具等），这些业务如何精细化核算。一般的做法是金额很大的，可能分摊计入；金额较小的一次性进入。但是这个金额大小，说是会计人的职业判断，实际上还是看会计人核算时考虑没考虑这回事情。

  以低值易耗品来举例说明，什么是对此进行精细化核算呢？根据公司的生产特点，设定精细化分摊规则，如针对企业低值易耗品，进行如下核算规则设定。

  1、低值易耗品-待摊费用当年不留余额，分摊期限不允许超出本年度的12月31日。

  2、备配件：大窑托轮、磨机衬板、齿圈、磨盘、磨轮、立磨衬板，摊销期限不允许超出8个月。如果截止年底不够规定摊销期限的，仅以剩余期限作为摊销区间，例如，备配件在年度8月份更换，摊销区间为8-12月，摊销期限为5个月；如果备配件在年度12月份更换，按照实际发生费用直接计入当月，不得跨年度摊销（下同）。

  3、耐火砖、磨机使用的钢球钢锻：仅指旋窑整窑换砖、磨机大修时一次性大量增补球锻，摊销期限不允许超出9个月。

  4、更换的运输传送带、收尘设备成批更换的收尘袋：摊销期限不允许超出5个月。

  5、以上列入待摊费用的备配件、耐火砖、磨机使用的钢球钢锻更换的运输传送带、收尘设备成批更换的收尘袋、外委施工费用等必须经上级主管部门（机动能源部）签字、盖章确认。

  6、有关部门应将大修、检修过程中签订的购货合同、发票、入库单、出库单等结算单据，在费用发生的当月及时转交财务，财务部据此进行归集并结转当期费用。

  7、不在上述列举范围的，不允许待摊，直接计入当期（当月）费用，对于跨月完工的检修项目，按照完工进度经上级主管部门签认后转财务部，财务部据此确认当月成本。

  以上只是以低值易耗品举例，具体企业要梳理自身业务，根据精细化核算要求，进行业务规则设定。很多时候，我们财务人对于精细化核算，有诸如此类的借口:业务前端财务没有地位，因此无法介入前端。业务后端的财务分析都是A4纸上绣花，本质上没有啥用。而在业务核算精细化，我们就不好找借口了，如上举例所示，这部分的主动权其实是掌握在财务人手上的。也因此本文提出以精细化核算为突破口，来推动成本管控。

  在费用分配规则设计中，各部门都需要履行相应的职责。比如设定如下各部门责任清单。

  财务部-核算：负责检验间接部门制造费用分摊的合理性，并参与生产部测算和分摊标准检验，定期将费用分析汇报给公司管理层；

  财务部-管理：定期分析制造费用分摊系数的合理性，审批制造费用分摊系数，并负责审批通过的分摊系数维护。

  以上只是对分摊规则精细化管理，提出各部门要做的事情。但是成本核算精细化最重要的就是从数据源进行精细化管控，因此企业要实行成本分级归口管理和成本控制，包括不限于从以下这样一些方面着手。

  （一）设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。此类成本控制由技术中心根据研发费用预算进行控制。

  （二）材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。

  1．采购价格的控制。公司的物控部门负责收集供应商的价格信息，要严控原料的采购价格并建立价格审批制度。原料价格由物控部门提出，计划财务部门审核，总经理审批。

  2．材料耗用的控制。严格执行限额发料制度和维修用材料的计划发料制度，严格超限额领用和补料的审批制度，严格各项材料收发的手续，严格执行余料退库及假退规定。

  （三）劳动资料的控制，要控制各种工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用制度。严格执行设备的责任保养制度，加强机器设备、厂房的合理利用，从数量、时间、能力和综合利用等几方面提高设备利用率。生产办公室负责劳动资料的保管、维护工作。

  （四）劳动力耗费的控制，要控制定编、定员、保持一线生产工人的比例相对来说比较稳定，保证提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，及时解决停工、窝工问题，要控制工资总额的增长幅度低于经济效益的增长幅度。人力资源部负责对劳动力耗费的控制。

  （五）费用开支的控制，要明确各项费用权责归属，按照费用计划预算来控制，严格费用支出审批手续。

  （六）生产投入的控制，要控制生产量的投入，包括投产周期、投产数量、予加报废、库存扣除等，保证按计划投产，控制过量生产，确保均衡完成生产计划。制造中心负责对生产投入进行控制。

  （七）外包外协加工费的控制，要严格执行货比三家，择优定点的原则，加工点及价格的确定，要实行审批制度。

  鉴于篇幅所限，以上只是简单阐述业务段数据管控应该着重关注什么数据。实际上每个企业真要抓好前端业务数据，要做的工作可远不止以上这些。这里面的关键事项，是如何推动业务端数据规范。而本文提出的就是在精细化核算运作下，以核算数据精细化，规范前端业务数据精细化，最一步一步引导业务前端向成本规划，成本目标，成本预算迈进。